Comment les marques rivalisent et gagnent

Des batailles de marques concurrentielles peuvent être perdues, prolongeant les mandats de plusieurs équipes de gestion. Ils peuvent également être très coûteux, nécessitant souvent des dépenses de plusieurs centaines de millions de dollars. Dans certains cas, des milliards de dollars sont impliqués. Ce n’est pas seulement Coca-Cola ou Pepsi. Ces batailles se produisent dans tous les secteurs et pratiquement toutes les catégories de produits. Visa contre Mastercard. Nike contre Adidas. Colgate contre Crest. Airbus contre Boeing. Caterpillar contre Komatsu. Dell contre Lenovo contre Acer contre HP. Viagra contre Levitra contre Cialis. La liste se rallonge de plus en plus.

Les batailles de marques ne se résument pas à des tactiques de marketing et mobilisent une attention considérable de la part des gestionnaires. Ils peuvent définir la dynamique de leurs industries respectives pendant des années (voire des décennies), repoussant ainsi la segmentation du marché et les frontières technologiques, stimulant l’innovation produit, catalysant les fusions et stimulant la croissance et la rationalisation des entreprises. Les combattants doivent se doter d’une compréhension claire du champ de bataille et de leurs objectifs et de leur stratégie concurrentiels, ainsi que d’une connaissance approfondie des principaux leviers de la concurrence et, pour faire bonne mesure, d’une jauge des critères permettant de définir le succès. . Mais ce n’est pas suffisant pour gagner.

Le butin de ces guerres est l’attention du client, sa considération et son choix. En d’autres termes, la concurrence pour les ressources du monde réel (qu’il s’agisse de supports, de rayonnages, de matières premières ou de talents) n’est qu’un indicateur approximatif de la véritable bataille pour les ressources cognitives des clients. Victory requiert une compréhension des règles selon lesquelles l’esprit stocke et traite les informations relatives aux marques. Cet article décrit la topographie du terrain de jeu concurrentiel et examine comment la nature finie de la capacité cognitive du client définit la limite extérieure du terrain de jeu sur lequel les marques se font concurrence.

En tant que plate-forme de transaction entre acheteurs et vendeurs, les marques représentent un avantage concurrentiel classique en aval, basé sur le marché. Ils sont omniprésents car ils aident les entreprises à attirer des clients et leur permettent de trouver plus facilement les produits qu’ils souhaitent et dont ils ont besoin. En termes simples, les marques rendent les marchés plus efficaces en ce sens que les acheteurs et les vendeurs sont regroupés à un coût moindre pour les deux partenaires que ce ne serait possible sans les marques.

FedEx encapsule sa proposition de valeur dans des slogans tels que «The World on Time». Le détergent à lessive Tide «blanchit au maximum» et promet «Clean you can Trust». Ce n’est pas un hasard si le positionnement des marques indique généralement une réduction des coûts ou une réduction des risques. Les marques qui réussissent offrent des propositions de valeur claires et attrayantes, distinctes de celles des concurrents.

Bien entendu, les marques offrent également une garantie implicite que l’expérience du client avec le produit ou le service sera la même pour les achats présents et futurs que pour les achats antérieurs. Et dans un monde de choix pratiquement infini, les consommateurs s’intéressent davantage aux marques en lesquelles ils ont confiance pour tenir leurs promesses. Ainsi, afin de servir de plate-forme permettant aux clients et aux vendeurs de se réunir, votre marque doit démontrer une qualité constante et un positionnement cohérent, au fil du temps et des occasions d’achat.

Parfois, les clients sont disposés à payer un supplément pour ce que vous voyez est ce que vous obtenez. Parfois, ils reviennent à leur marque préférée simplement par fidélité. Dans les deux cas, les efforts visant à assurer la qualité et l’uniformité de la marque sont rentables, ce qui incite le vendeur à maintenir ces investissements.

Définir la valeur de la marque

Une expérience classique dans le monde de la stratégie de marque consiste à demander ce qui arriverait à la capacité de Coca-Cola d’obtenir des financements et de reprendre ses activités si l’ensemble de ses actifs physiques dans le monde s’éteignait mystérieusement. La réponse, concluent les entrepreneurs les plus raisonnables, est que Coca-Cola n’aurait aucune difficulté à trouver les fonds nécessaires pour se remettre sur pied. La société survivrait à une telle crise car la valeur de sa marque attirerait les investisseurs à la recherche de rendements futurs.

Une expérience de pensée connexe consiste à demander ce qui se passerait si au lieu de la perte des actifs matériels, sept milliards de consommateurs du monde entier se réveillaient un matin avec une amnésie partielle et ne pouvaient plus se souvenir de la marque Coca-Cola ni d’aucune de ses associations. Dans ce dernier scénario, bien que les actifs physiques de Coca-Cola restent intacts, la plupart des hommes d’affaires raisonnables conviennent que la société aurait des difficultés à attirer d’autres investissements importants. Il s’avère que la perte de l’actif en aval, de la marque, porte un coup plus dur à la capacité de l’entreprise de poursuivre ses activités que la perte des actifs en amont.

Qu’en est-il de la formule secrète de Coca-Cola? Sans cet actif propriétaire en amont, la société n’aurait pas le même succès qu’aujourd’hui. Et pourtant, la prétendue «formule sacrée» n’est plus un secret depuis des années. Il a été rendu public dans la biographie de Mark Pendergrast de la société Coca-Cola intitulée For God, Country et Coca-Cola. En tant que secret du succès de Coca-Cola, la publication de cette formule de produit aurait pu raisonnablement faire plonger le cours de l’action de Coca-Cola à la baisse. Ce n’est pas le cas. Mais une amnésie partielle parmi les consommateurs du monde à propos de la marque le ferait sans aucun doute.

Maintenir un avantage concurrentiel

En quoi consiste le maintien de cette source primordiale d’avantage concurrentiel en aval? Dans leurs efforts pour créer des marques et rivaliser avec leurs clients, les entreprises rivalisent régulièrement pour obtenir des clics Web, des classements de pages, une visibilité médiatique, des annonces de célébrités et des influenceurs, des contrats de distribution, des espaces publicitaires et des espaces publicitaires payants. Ils s’engagent dans des «conversations» élaborées avec les clients sur les sites de médias sociaux. Le comportement des clients est suivi à l’aide de programmes de fidélité et de flux de clics. Les dépenses mondiales annuelles en publicité payée dépassent 550 milliards de dollars et augmentent d’environ 10% par an. Les détaillants, quant à eux, jouent avec l’agencement des magasins, la disposition des étagères, les planogrammes et les affichettes d’étagères pour proposer des marques à marge plus élevée et à plus grande réactivité, offrant une plus grande visibilité en magasin. Ils monétisent leurs ateliers en chargeant les fabricants de placer leurs produits au niveau des yeux et dans des présentoirs en bout de couloir.

Aux yeux des responsables des marques (réseau de professionnels du marketing, responsables de marques, experts en études de marché, types de publicité, concepteurs d’emballage et vendeurs), le travail consiste à obtenir des ressources plus nombreuses et de meilleure qualité pour leurs marques à un prix inférieur. à une utilisation plus efficace que la concurrence. Mais cela revient à dire que le travail de Michel-Ange consistait à “utiliser un burin”. Bien que précise, la description de poste ne comporte aucune description du champ de bataille et du jeu final, sans parler de l’art. S’éloignant des préoccupations tactiques immédiates d’efficacité (achat de média moins cher, développement d’une exécution publicitaire efficace, meilleur placement des étagères ou optimisation des moteurs de recherche), il convient de se demander de quoi se disputent exactement les gestionnaires de marques. La réponse est: un élément de l’esprit du client.

Les professionnels du marketing considèrent souvent leurs marques comme l’un des atouts les plus importants de leur entreprise. Ils présentent les classements Interbrand qui montrent que les 100 marques les plus précieuses valent un total cumulé de 2,15 milliards de dollars pour des collègues sceptiques de la finance, en espérant qu’une valeur monétaire impressionnante, évaluée de manière indépendante, facilitera le maintien ou l’augmentation de leurs budgets de marketing, ou tout au moins, aidera à convaincre. Le CFO dur à cuire que les dépenses de marketing ne sont pas gaspillés. Dans cette ligne de raisonnement, la marque est interprétée comme la fin des efforts de marketing. Cependant, s’il est utile de garder à l’esprit la valeur financière des investissements et des rendements de la marque, la focalisation de la direction sur l’objectif financier peut nuire à la création efficace de la marque. Le processus, la stratégie et la tactique sont obscurcis. Et l’esprit du client, où réside la marque et où se joue le jeu, reste une énigme.

Tout est gagné ou perdu dans l’esprit

Le temps et les efforts cognitifs consacrés par les clients au traitement des informations relatives à votre marque méritent un examen minutieux de la part de la direction. C’est le terrain de jeu sur lequel votre marque est en concurrence. En un mot, il détermine le degré d’attention et de capacité de mémoire des consommateurs pour votre marque, ainsi que ce que la marque représente pour eux. Ce terrain de jeu, comme tous les autres, a des limites et des règles. Une bonne compréhension de la façon dont le jeu est joué vous permet de développer un avantage concurrentiel sur ce terrain de jeu mental.

Le marché offre des informations presque infinies, mais l’esprit du consommateur est une ressource finie, de sorte que les limites extérieures du terrain de jeu revêtent une importance particulière pour la concurrence des marques. Aucun consommateur ne peut absorber, interpréter, stocker, rappeler et utiliser toutes les informations disponibles, pas même toutes les informations pertinentes. Ce déséquilibre entre les informations disponibles et les capacités de traitement et de stockage des capacités mentales disponibles crée un principe nécessaire de rareté. Sans cela, les entreprises n’auraient pas besoin de se faire concurrence pour obtenir une notoriété et des positions privilégiées dans l’esprit du consommateur.

Le principe de l’économie cognitive est un corollaire direct de la capacité limitée. L’économie cognitive affirme que, du fait de leur capacité de traitement de l’information limitée, les clients doivent souvent troquer la précision des résultats pour optimiser l’efficacité du stockage et du traitement de l’information. En d’autres termes, les clients peuvent choisir des produits plus faciles à acheter plutôt que des produits les mieux adaptés à leurs besoins, tout simplement parce qu’ils ne peuvent pas tout se souvenir des produits ou qu’ils ne doivent pas trop penser à eux. eux (parce qu’ils ont d’autres choses auxquelles ils préfèrent penser). Ce principe fondamental a de nombreuses implications, y compris les raccourcis mentaux et les cadres d’organisation mentale que les consommateurs utilisent pour donner un sens au marché.

Il est utile de noter que le principe d’économie cognitive souligne l’importance de la manière dont les consommateurs achètent et consomment par rapport à ce qu’ils achètent et consomment. Il souligne l’importance des activités en aval. Par exemple, considérez la manière dont les clients réagissent à une innovation radicale. Les nouveaux produits ont des taux d’échec très élevés. La plupart d’entre elles, qu’elles soient lancées dans les épiceries, dans le domaine de la technologie ou dans le domaine des relations entre entreprises, finissent dans la pile de rejets moins d’un an après leur lancement. Les entreprises persistent à développer et à lancer des innovations radicales malgré leur taux d’échec élevé, car les nouveaux produits qui réussissent ont tendance à être beaucoup plus rentables. Pourtant, les nouveaux produits échouent souvent simplement parce que les clients ne savent pas quoi en faire. Les consommateurs voient trop de risques en les adoptant ou ne voient pas où ces nouveaux produits pourraient s’intégrer dans leur vie.

Lorsque les clients découvrent un nouveau produit, leur approche cognitivement économique consiste à essayer de le classer, de le trier dans un groupe ou une catégorie familier, afin de pouvoir le comprendre en termes familiers. S’ils peuvent le faire, ils peuvent appliquer efficacement les connaissances existantes. Par exemple, si vous rencontrez un sac de haricots pour la première fois, un client peut être dérouté. Mais le classer comme une chaise clarifie son but et son utilisation. Cette classification est un exemple de processus appelé catégorisation. La catégorisation est un type de cadre d’organisation mentale que les consommateurs utilisent pour comprendre le monde qui les entoure, y compris les marchés sur lesquels ils travaillent, vivent et jouent.

La catégorisation, comme beaucoup d’autres processus cognitifs, détermine l’efficacité du marketing. Au début du cycle de vie de la photographie numérique, alors que la photographie sur film dominait encore, Lexar a introduit les cartes mémoire pour appareils photo numériques dans des emballages dorés, similaires au film Kodak, avec une vitesse nominale similaire à la norme ISO du film traditionnel. Les cartes mémoire, appelées «film numérique», étaient placées à côté des pellicules photographiques dans les magasins. En conséquence, Lexar a comblé le fossé entre le nouveau produit et ce que les photographes étaient habitués à acheter. La manière dont l’innovation a été présentée aux consommateurs leur a permis de mieux comprendre, comparer et contraster le produit lors de la transition du film traditionnel.

Les batailles concurrentielles entre les marques se jouent sur des terrains de jeu dans l’esprit des clients. Il est utile de connaître la configuration du terrain et les règles du jeu.

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