Construire des marques sur les tâches du consommateur

Vers le milieu des années 2000, les détaillants en ligne faisaient baisser les prix des produits électroniques grand public. Alors que la concurrence augmentait et que les marges s’amélioraient, Circuit City a tenté diverses tactiques pour résister à la tempête. Elle a restreint sa sélection de produits, a fait en sorte que ses magasins ressemblent à ceux de ses concurrents les plus prospères et a réduit ses coûts de personnel. Rien n’a fonctionné. En 2009, Circuit City a fermé tous les magasins restants. À peu près au même moment et faisant face à des pressions similaires, Best Buy a essayé une approche différente. Cela a créé une nouvelle segmentation de la clientèle qui était différente des segmentations axées sur la démographie qui avaient tendance à dominer le secteur de la vente au détail. Il a dévoilé un ensemble de nouveaux personnages, dont Buzz (le jeune passionné de technologie) et Jill (la mère du football de banlieue), réunissant des données démographiques, des facteurs de style de vie et d’autres informations sur la vie quotidienne des clients. La société a adopté Jobs to be Done dans le cadre de ce processus. Ils ont compris que les «emplois» sont les tâches que les consommateurs essaient de faire au quotidien.

Fort de sa nouvelle segmentation, Best Buy a financé un programme pilote de rénovation de 50 millions de dollars pour réaménager 110 de ses magasins afin de répondre aux types de clients les plus fréquentés. Ainsi, par exemple, les produits qui pourraient intéresser Jill ont été placés sur les tablettes inférieures afin qu’elle puisse les examiner de plus près. Le personnel des ventes a été formé à ce que Jill pourrait encore avoir dans sa vie, ce qui facilite la vente croisée de produits pertinents. Les magasins qui ont été réaménagés pour répondre aux besoins de leurs principaux segments de clientèle ont enregistré une croissance des ventes des magasins comparables supérieure à 9%, soit le double de celle des magasins non réaménagés.

Bien que les emplois soient les tâches que les clients cherchent à accomplir dans leur vie, les facteurs déterminants sont les éléments contextuels sous-jacents qui rendent certains travaux plus ou moins importants. Les conducteurs d’emploi contextuels de Jill, les trois enfants qui ont besoin de leçons de trombone, de pratique du football et d’un récital de danse dans différentes parties de la ville, permettent à certains travaux, tels que la préparation rapide de repas et une nutrition adéquate. Ainsi, lorsque Jill s’arrêtera à un Best Buy pour rechercher des micro-ondes, elle ne sera pas vendue dans un four. Cependant, elle pourrait être intéressée par d’autres appareils intelligents offrant la même rapidité que les micro-ondes et une technique de cuisson qui permet de mieux conserver les éléments nutritifs d’un repas. En sachant pourquoi les personnes occupent des emplois distincts, nous pouvons cibler des segments de clients de manière intuitivement compréhensible.

D’où viennent les chauffeurs d’emploi

Il existe trois types de moteurs d’emploi: les attitudes, les antécédents et les circonstances. Pour vous aider à comprendre les différences entre ces trois catégories, parlons de Stan, qui achète une nouvelle voiture. À l’instar d’autres acheteurs de voitures, Stan doit accomplir certaines tâches essentielles, telles qu’éviter les pannes, avoir une conduite confortable et assurer sa sécurité personnelle. Cela semble réglé. Stan devrait avoir une Toyota Camry. Ils sont fiables, suffisamment confortables et sûrs. Comment pourrait-il se tromper avec l’une des voitures les plus vendues en Amérique?

Les attitudes de Stan – ses moteurs d’emploi basés sur la société ou sur sa personnalité – commencent à le différencier des autres acheteurs de voitures, provoquant un changement dans lequel les emplois sont plus ou moins importants. Il se trouve que Stan est titulaire d’un MBA d’une école prestigieuse. Beaucoup de ses pairs et collègues ont énormément de succès. Ces facteurs poussent Stan à démontrer son propre succès. Pas de problème. Nous pouvons placer Stan dans une Mercedes-Benz Classe S, une berline de luxe haut de gamme. Il remplit les mêmes tâches principales que la Camry mais permet également à Stan d’afficher sa richesse. Économiser de l’argent est un travail moins important pour Stan, compte tenu de ses perspectives de gains.

Il s’avère que les antécédents de Stan, ses conducteurs d’emplois à long terme, joueront également un rôle. Stan vit en Nouvelle-Angleterre au sommet d’une colline escarpée. Ces facteurs géographiques font que Stan a besoin d’une voiture plus puissante qui puisse le faire gravir les pentes pendant les mois d’hiver enneigés. La Mercedes ne fera pas après tout. Peut-être que la Porsche Cayenne SUV conviendrait mieux à Stan. Grâce à ses capacités de traction avancées, la Cayenne répond aux besoins de puissance de Stan. En regardant les avis, le Cayenne est moins fiable à long terme que le Camry, mais Stan reçoit une nouvelle voiture après quelques années. Comme il met l’accent sur la fiabilité à court terme, un nouveau Cayenne ne devrait poser aucun problème.

Il y a cependant une dernière tournure dans l’histoire. Les circonstances de Stan – ses facteurs de travail immédiats ou à court terme – rendent le Cayenne impraticable. Stan achète une voiture pendant la saison de crosse. Cette année, Stan s’est porté volontaire pour entraîner l’équipe de crosse de son fils, et il craint de devoir transporter du matériel à l’arrière de sa voiture. La Cayenne peut ne pas avoir la salle de chargement. En fin de compte, Stan choisit un VUS de luxe plus grand, la Cadillac Escalade.

L’histoire de Stan nous raconte que même les clients qui ont des emplois similaires prendront des décisions différentes quant aux produits qu’ils utiliseront pour les satisfaire. Les acheteurs de Camry et d’Escalade se soucient peut-être de la sécurité, de la fiabilité et de l’espace de chargement, mais leurs moteurs de travail les amènent à définir ces termes différemment et à mettre davantage l’accent sur un ensemble d’emplois. Les facteurs de travail sont des faits, tels que le pedigree de Stan. Ce ne sont pas des emplois eux-mêmes, mais ils ont un impact important sur les emplois importants. Dans le même temps, les moteurs de l’emploi peuvent entraîner l’importance de la création de nouveaux emplois, comme le besoin impérieux de Stan. En fin de compte, c’est une combinaison de travaux et de facteurs de travail qui différencie les clients.

Utilisation de pilotes d’emploi pour segmenter les clients

Un bon marketing repose sur la segmentation de la clientèle. Tous les produits ne conviennent pas à tous les clients. Par conséquent, la définition de segments distincts de clients permet aux spécialistes du marketing de cibler certains produits sur des segments particuliers. Ensuite, il peut y avoir un bon ajustement entre ce qui est offert et qui l’achète.

Un segment de clientèle – qu’il soit composé de vos clients, de clients concurrents, de non clients ou d’un mélange des trois – présente une certaine homogénéité dans ses besoins, ses achats et sa consommation. Plus une segmentation doit couvrir tous les aspects de l’expérience d’un client, de la manière dont elle acquiert la notoriété d’un produit jusqu’à l’endroit où elle l’achète, en passant par ce qu’elle veut choisir, moins il sera ciblé. Parfois, les segments n’ont pas besoin d’englober un territoire aussi diversifié. Une équipe de développement de produits, par exemple, se préoccupe peut-être profondément de ce que les clients essaient de faire, mais ne se préoccupe pas de la façon dont les clients voient la publicité pour découvrir de nouvelles offres. L’entreprise peut relever ce défi plus tard. Pour le moment, l’équipe souhaite simplement segmenter les clients en fonction de la manière dont ils considèrent et utilisent les produits.

Les emplois et les facteurs de travail sont des facteurs critiques pour la segmentation. Alors que de nombreux systèmes de segmentation (pauvres) se concentrent sur qui sont les gens ou comment ils se comportent, les emplois et les facteurs d’emploi expliquent pourquoi ils agissent d’une certaine manière et comment ils pourraient envisager de nouvelles offres. Dans un contexte du secteur public, ils expliquent pourquoi les gens veulent certains avantages et pourquoi ils accordent la priorité aux choses comme ils le font. Sans savoir le «pourquoi», les faits sont stériles. Par exemple, une société émettrice de cartes de crédit avec laquelle nous avons travaillé segmentait ses clients en fonction de leur stade de vie, ce qui semblait logique, sauf que les étapes de la vie n’avaient pratiquement aucune corrélation avec les dépenses par carte, l’utilisation du crédit rotatif et d’autres paramètres clés. Elle a donc segmenté les clients en fonction de leurs dépenses en cartes ou de leurs dépenses renouvelables, ce qui a permis à la société de déterminer qui était rentable, mais sans expliquer pourquoi ces personnes agissaient de la sorte. Un examen plus approfondi a révélé qu’il existe plusieurs types distincts de clients très dépensiers, tels que les consommateurs, les voyageurs d’affaires et les propriétaires de petites entreprises. Ces personnes ont des moteurs de travail totalement différents, et il était insensé de les regrouper dans un segment unique de grands dépensiers. Savoir que les détenteurs de cartes dépensant beaucoup avaient entre 35 et 50 ans et que leurs revenus étaient élevés était une bonne chose, mais le fait de savoir pourquoi certains dépensaient beaucoup était parce qu’ils voyageaient au moins une fois par mois, offrait de nombreuses opportunités pour la société.

Un autre exemple

Les gymnases illustrent également comment les différentes catégories de facteurs de travail peuvent prendre en compte la segmentation. Dans le passé, de nombreux gymnases ont tenté de se distinguer en fonction de leurs caractéristiques. Ils examineraient des facteurs tels que la saison, le lieu, l’âge du membre et le sexe du membre afin de déterminer s’il fallait promouvoir des avantages tels que le bronzage gratuit ou des barres de jus sur place. Plus récemment, cependant, des gymnases ont été construits et commercialisés autour d’emplois sous-jacents et de moteurs d’emploi. Take Planet Fitness, qui se classait au troisième rang du classement 2014 des meilleures franchises américaines par Forbes et affichait un taux de croissance de 26% entre 2008 et 2012.2 Une grande partie du marketing de la société est axée sur les attitudes sous-jacentes de ses membres, dont beaucoup recherchent gym accessible qui leur permet de rester en bonne santé. Ils veulent un lieu où ils ne se sentent pas comme s’ils gênaient ou étaient jugés par de vrais mordus de fitness. Les publicités de la société vantent bruyamment Planet Fitness comme le foyer de la zone sans jugement avec «No Lunks» et «No Gymtimidation». En même temps, Planet Fitness comprend la situation de ses membres, dont beaucoup sont de jeunes sportifs occasionnels concentrés sur trouver des moyens de gagner du temps et de l’argent. Il propose des abonnements à 10 $ par mois, les lundis pizza et les mardis bagel. Ensemble, ces avantages permettent aux membres de réduire les coûts de leurs repas tout en intégrant une séance d’entraînement dans leurs déplacements. Bien que les athlètes de haut niveau et les amateurs de remise en forme puissent se moquer des offres de la société, ils répondent aux circonstances des membres occasionnels du gymnase qu’ils ciblent. Enfin, Planet Fitness répond aux besoins à long terme qui reflètent les antécédents de ses clients en consacrant un pourcentage élevé de son espace à des appareils de cardio-training et de musculation qui mettent l’accent sur une forme physique quotidienne facile à atteindre. Bien que certains athlètes aient besoin d’avoir accès à des piscines complètes et à des haltères pour atteindre des objectifs d’entraînement stricts, la plupart des membres occasionnels qui pratiquent un gymnase préfèrent une expérience plus accessible.

Une segmentation démographique stricte n’aurait jamais mis en lumière la nécessité du modèle Planet Fitness. De la même manière, les entreprises qui segmentent uniquement en fonction des emplois des clients peuvent également manquer un élément clé du puzzle. Tenter de distinguer les clients simplement en fonction de leur travail a tendance à créer des segments de clientèle peu pratiques. Souvent, quelques emplois clés seront presque universellement importants. Pour revenir à notre exemple d’achat de voiture, il est rationnel pour tout le monde de dire qu’être capable d’arrêter une voiture sur une courte distance est un travail important. En réalité, la plupart des gens ne vont pas acheter une voiture à cause de la qualité des freins.

D’autre part, l’examen d’une combinaison de tâches et d’inducteurs d’emplois commence à donner une image plus claire de la distinction entre différents types de clients. Imaginez un couple avec un nouveau-né. Alors que d’autres clients peuvent dire que la sécurité est importante, elle est probablement beaucoup plus importante pour ce couple. En fin de compte, la sécurité – y compris la capacité de s’arrêter rapidement – peut être un facteur décisif pour eux. Dans le même temps, le nombre d’enfants qu’ils ont peut augmenter ou diminuer l’importance qu’ils attachent à un espace suffisant pour transporter le fret. Sur un plan plus émotionnel, leurs attitudes peuvent également jouer un rôle majeur dans le processus de prise de décision. Peut-être qu’ils ne se voient tout simplement pas comme des minibus. Ils acceptent déjà qu’un nouvel enfant leur demande de faire un certain nombre de compromis en matière de style de vie. La nouvelle voiture est donc peut-être une occasion de s’accrocher à un vestige d’amusement fantaisiste. En fin de compte, chaque type de client aura une combinaison unique d’emplois et de facteurs d’importance variable qui les mèneront à leurs décisions d’achat. Une segmentation basée sur les emplois et les inducteurs d’emploi aidera à regrouper ces clients, ce qui permettra de mieux comprendre la prévalence d’un type de client particulier et ce que les clients pourraient éventuellement être disposés à acheter.

Segmentation du marché

Il y a quelques années, un prestataire de services d’éducation nous a demandé d’évaluer les possibilités de fournir des diplômes en ligne de qualité aux personnes qui souhaitaient les obtenir le plus rapidement possible. Bien que la compagnie ait beaucoup entendu parler de la rumeur sur la rapidité avec laquelle l’espace grandissait, elle souhaitait savoir quel type de personnes cherchait réellement de tels diplômes. Fait important, elle souhaitait également savoir si ses clients potentiels seraient disposés à payer un prix qui rendrait le modèle viable. Notre recherche a permis de découvrir un certain nombre d’emplois fonctionnels et émotionnels liés à l’acquisition de nouvelles compétences, à l’impression des employeurs potentiels et à la fierté des membres de la famille. Obtenir des informations sur des emplois clés était utile, mais il était insuffisant pour comprendre qui s’inscrireait dans un collège traditionnel de quatre ans, qui postulerait pour un diplôme dans une école technique, qui rechercherait un diplôme en ligne et qui abandonnerait poursuivre des études supérieures entièrement. Pour cela, les facteurs de travail étaient essentiels. En approfondissant les attitudes (par exemple, attentes parentales et conjugales), les antécédents (par exemple, contraintes financières, enfants) et les circonstances (par exemple, horaire de travail, potentiel de promotion basé sur un diplôme), nous avons pu identifier des segments clairs qui pourraient être intéressés en ligne à un prix qui ait un sens pour l’étudiant et l’entreprise éducative. La société a ensuite été en mesure de concevoir une structure de cours en ligne flexible rendant l’enseignement supérieur accessible à un segment de clientèle qui aurait auparavant abandonné ses activités d’enseignement. S’appuyant sur d’autres informations tirées de l’Atlas des emplois que nous avons créé, la société a également choisi de se concentrer sur quelques domaines clés dans lesquels la demande était plus forte et dans lesquels elle pouvait se différencier. L’espace en ligne étant de plus en plus encombré, cette société continue d’être reconnue comme un chef de file dans les domaines où elle joue.

Les spécialistes du marketing vont souvent parler de démographie et d’attitudes, et certains parleront de besoins fonctionnels. Cependant, les catégories se mélangent au hasard, sans établir de mécanismes de causalité clairs conduisant des inducteurs d’emploi à des comportements spécifiques en matière d’achat et d’utilisation par les clients. Beaucoup se perdent dans de telles pensées en désordre.

Résumé

La route vers la compréhension commence par les inducteurs d’emploi, mais il est essentiel de commencer le processus d’emploi. Si nous commençons par examiner les attitudes, les antécédents et les circonstances, nous nous perdrons rapidement dans les détails. Ce qui nous importe, ce sont les facteurs qui conduisent à des tâches clés. Si une femme qui achète une voiture est végétalienne, cela n’a généralement pas d’importance. Une fois que nous avons commencé le travail avec des emplois, nous pouvons revenir en arrière aux moteurs de l’emploi. Nous sommes maintenant prêts à passer aux approches actuelles utilisées par les clients pour effectuer ces tâches aujourd’hui et à placer les difficultés associées à ces approches actuelles dans leur contexte approprié.

Contrairement aux emplois, qui sont les tâches que les clients cherchent à accomplir dans leur vie, les inducteurs d’emploi ne sont pas des objectifs. Les inducteurs d’emploi sont les éléments contextuels sous-jacents qui rendent certains travaux plus ou moins importants pour des clients spécifiques.

Les clients se comportent et prennent des décisions différemment en fonction de leurs facteurs de travail, qui se présentent sous trois formes. Les attitudes des clients (traits sociaux ou fondés sur la personnalité), les antécédents (contexte à long terme) et les circonstances (facteurs immédiats ou à court terme) les poussent à hiérarchiser leur travail différemment.

Les emplois et les inducteurs d’emploi se combinent pour générer des segments de clientèle significatifs basés sur un aperçu du «pourquoi» et non pas uniquement du «qui» ou du «quoi». Les organisations peuvent cibler ces segments avec des offres profondément enregis- trées, et non simplement en corrélation avec le sous-jacent. caractéristiques démographiques.

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