Comment la mentalité de fondateur propulse les marques

En dépit de leurs nombreuses différences, la plupart des entreprises qui atteignent une croissance durable partagent un ensemble d’attitudes et de comportements motivants qui peuvent généralement être attribués à un fondateur audacieux et ambitieux qui a réussi dès la première fois. Les entreprises qui ont connu une croissance rentable à l’échelle, tout en conservant les caractéristiques internes qui les ont conduites au départ, se considèrent souvent comme des insurgés, livrant la guerre à leur secteur et à ses normes pour le compte d’un client mal desservi, ou créant un secteur totalement nouveau. . Ces sociétés possèdent un sens clair de la mission et une focalisation que tout le monde dans l’entreprise peut comprendre et comprendre (contrairement à l’entreprise moyenne, où seulement deux employés sur cinq déclarent avoir la moindre idée de ce que l’entreprise représente). Les entreprises ainsi gérées ont la capacité particulière de susciter chez les employés un profond sentiment de responsabilité personnelle (contrairement à l’entreprise moyenne, où un sondage récent de Gallup montre que seulement 13% des employés déclarent être émotionnellement engagés dans leur entreprise).

Ils ont horreur de la complexité, de la bureaucratie et de tout ce qui nuit à la bonne exécution de la stratégie. Ils sont obsédés par les détails de l’entreprise et célèbrent les employés de première ligne, qui traitent directement avec les clients. Ensemble, ces attitudes et comportements constituent un état d’esprit qui constitue l’un des secrets les plus importants et les plus sous-estimés du succès des entreprises.

Nous appelons cela la mentalité du fondateur.

La mentalité du fondateur constitue une source essentielle d’avantage concurrentiel pour les entreprises plus jeunes qui s’affrontent contre des entreprises en place plus importantes et mieux dotées. Elle se compose de trois caractéristiques principales: la mission d’un insurgé, la mentalité de son propriétaire et son obsession pour la ligne de front. Dans leur expression la plus pure, ces traits se retrouvent dans les entreprises dirigées par le fondateur ou dans lesquelles l’influence manifeste du fondateur réside toujours dans les principes, normes et valeurs qui guident les décisions et les comportements quotidiens des employés.

Dans nos analyses, nos enquêtes et nos entretiens, nous avons constaté une relation toujours forte entre les caractéristiques de la mentalité du fondateur dans les entreprises de toutes sortes – pas seulement les jeunes entreprises – et leur capacité à maintenir la performance sur le marché, en bourse. et contre leurs pairs. Depuis 1990, nous avons constaté que le rendement pour les actionnaires des sociétés ouvertes dans lesquelles le fondateur est toujours impliqué est trois fois supérieur à celui des autres sociétés.
Les plus performants présentent les attributs de la mentalité du fondateur quatre à cinq fois plus que les moins performants. De plus, nous avons déterminé que sur environ une entreprise sur dix qui réalise une décennie de croissance soutenue et rentable, près de deux sur trois sont gouvernées par la mentalité du fondateur. Ce sont tous des chiffres remarquables.

Mais trop souvent, les entreprises perdent la mentalité du fondateur à mesure qu’elles grossissent. La poursuite de la croissance et de l’échelle ajoute à la complexité organisationnelle, alourdit les processus et les systèmes, dilue le sentiment d’insurrection et crée des difficultés pour le maintien du niveau de talent initial. Ces sortes de problèmes internes profonds et subtils entraînent à leur tour une détérioration extérieure.

Comment expliquer autrement les déceptions des entreprises qui dominaient jadis leur entreprise et qui semblaient avoir tout pour plaire: marchés en croissance, fonds de placement énormes, technologies propriétaires, marques les plus connues, leadership dans leurs canaux? Dans les années 1990, par exemple, Nokia s’est hissé au sommet du marché des combinés.

Selon nos estimations, au cours de cette décennie, la société a réalisé plus de 90% des bénéfices globaux du marché et semblait prête à maintenir son leadership au cours des années à venir. Elle mettait même en place de nombreux éléments pour les smartphones de nouvelle génération: elle avait mis au point l’une des technologies les plus anciennes en matière de petits écrans tactiles, était le leader mondial de la vente de minuscules caméras, avait appris à distribuer de la musique et était l’un des premiers entreprises à offrir des e-mails gratuits sur ses téléphones. Malgré tout, surchargée par sa propre croissance et aveuglée par sa complexité organisationnelle en plein essor, la société n’a pas su exploiter ses avantages et prendre la tête du développement des téléphones de nouvelle génération, malgré les appels de certains de ses propres ingénieurs.

Rien de tout cela ne vient d’un manque de ressources ou d’opportunités. Nokia était au sommet de l’un des plus grands marchés en croissance jamais vus dans le monde et de l’un des plus gros tas d’argent de l’histoire. Mais au lieu de penser comme un insurgé et d’investir dans l’avenir, il a distribué des dividendes à 40% et utilisé ses liquidités pour racheter de grandes quantités de ses propres actions. En quelques années à peine, Apple, Samsung et bientôt Google se sont emparés du marché des smartphones, et Nokia, autrefois un modèle d’innovation et de pensée insurgée, était en forte baisse. Un membre du conseil d’administration, interrogé sur ce qui s’est passé, a souligné des facteurs internes, non des mouvements de concurrence, et a simplement conclu: «Nous étions trop lents pour agir.” Dans nos études sur les crises de la croissance, nous avons rencontré une pléthore de sociétés comme Nokia. – les sociétés qui semblaient à l’extérieur avoir tout (position sur le marché, marque, technologie, clientèle, ressources financières énormes) mais ont finalement tout perdu de façon choquante, à cause de la manière dont elles ont échoué à jouer le jeu interne. Mais nous avons également rencontré de nombreuses histoires remarquables et inspirantes de nature opposée – des sociétés qui semblaient à l’extérieur n’avoir aucun espoir mais qui ont été relancées par des dirigeants qui ont pratiquement refondu la société de l’intérieur.

Votre organisation a-t-elle une mentalité de fondateur?

Une entreprise a la mentalité de fondateur lorsque ses employés vivent et respirent les principes et l’esprit d’entreprise caractéristiques des grands fondateurs. L’enquête de diagnostic Founder’s Mentality® est la première étape du processus visant à déterminer si votre entreprise conserve réellement la mentalité du fondateur à mesure qu’elle se développe et les principaux obstacles internes qui l’érodent. Pour commencer, examinez chacune des affirmations suivantes et évaluez-vous ou votre organisation en utilisant une échelle numérique où 1 = «Pas du tout d’accord» et 5 = «Tout à fait d’accord».

Insurrection

Mission audacieuse

Nous sommes clairs sur le «grand pourquoi» - le but unique de notre raison d'être.
Je trouve notre mission personnellement stimulante et inspirante pour ceux qui m'entourent.

“Épi”

Notre organisation définit clairement une ou deux capacités qui différencient nos clients.
Nous avons un modèle de croissance reproductible qui nous permettra de conquérir ou d'étendre le leadership sur nos marchés.

Horizons sans limites

Nous nous concentrons sur le long terme dans nos investissements et nos décisions budgétaires; la gestion des revenus trimestriels est vraiment secondaire.
Nous embrassons la turbulence et expérimentons et construisons de nouveaux modèles d’affaires en avance sur la concurrence.

Obsession de première ligne

Expérimentation implacable

Nous innovons et expérimentons beaucoup sur le terrain; cela motive notre apprentissage et constitue un avantage concurrentiel.
Nous avons mis en place un processus de retour d'information efficace pour nous aider à comprendre ce qui fonctionne et à prendre rapidement les mesures qui s'imposent.

Autonomisation de première ligne

Nous sommes l'employeur le plus recherché par les meilleurs talents de notre secteur.
Nous traitons nos employés de première ligne comme les héros de notre entreprise et faisons tout ce qui est nécessaire pour les soutenir.

Sensibilisation à la clientèle

Nous savons clairement qui sont nos principaux clients. leur fidélité est un avantage concurrentiel.
La voix du client est pleinement représentée dans toutes les réunions importantes.

État d’esprit du propriétaire

Forte concentration sur les liquidités

Nous nous concentrons beaucoup sur les liquidités et les coûts; nous traitons chaque dollar comme s'il s'agissait du nôtre.
Nous redéployons rapidement les ressources humaines et financières là où elles sont les plus critiques pour l’entreprise.

Biais pour l’action

Notre organisation prend et prend des décisions clés plus rapidement que nos concurrents. la vitesse est un avantage pour nous.
Les membres de l'organisation s'empressent d'assumer leurs responsabilités personnelles et risquent de faire ce qui est juste.

Aversion pour la bureaucratie

Nous avons simplifié nos initiatives pour nous concentrer sur les plus grandes priorités offrant de la valeur.
Nos processus de planification et d’examen sont les meilleurs de notre secteur. Ils réaffectent efficacement les ressources afin de rendre notre service de première ligne plus compétitif.

Déclarations globales

Nos principaux obstacles à la croissance et au succès futur sont beaucoup plus internes qu'externes; notre destin est entre nos mains.
Dans cinq ans, nos principaux concurrents seront des sociétés différentes de celles des cinq dernières années.

Notation

Au plus haut niveau est votre score cumulatif. Les données que nous avons vues regroupent généralement les entreprises dans quatre fourchettes, allant de la mentalité d’un fondateur fort (score total supérieur à 75), à décroissante (score total de 60 à 75) à faible (score total de 45 à 60). ), à la mentalité du fondateur perdue (score total inférieur à 45).

Si le score global est un indicateur important de la santé interne d’une entreprise et de sa capacité à maintenir une croissance rentable à l’extérieur, la tendance est encore plus importante pour identifier le plus haut niveau de problèmes. C’est parce que les entreprises ne perdent pas la mentalité du fondateur de manière uniforme, mais voient de grandes baisses dans l’une ou l’autre des dimensions. Il est essentiel d’aller plus loin dans cette recherche et d’explorer en profondeur la cause première de tout déclin (c’est-à-dire comprendre les problèmes non résolus avec lesquels la ligne de front est aux prises, obtenir un réel retour des clients, etc.).

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