Construire des marques avec une conversation à double sens

En 1975, un chercheur nommé Steven Sasson, travaillant dans un laboratoire d’Eastman Kodak, construisit le premier appareil photo numérique. C’était une machine maladroite, mais la vision de Sasson était claire. Il a vu le potentiel: dans quinze à vingt ans, a-t-il dit, la technologie serait prête à rivaliser avec le film. Vous pouvez difficilement blâmer les dirigeants pour leur scepticisme: l’appareil nécessitait un lecteur de bande pour fonctionner et prenait près de trente secondes pour produire une image minuscule en noir et blanc à basse résolution. Néanmoins, Sasson et Kodak ont ??continué à le faire. En effet, en 1989, ils avaient créé un appareil photo numérique commercialement viable. Mais les dirigeants de Kodak ne l’ont jamais prise. Dans les années qui ont suivi, la photographie numérique s’est épanouie, mais Kodak n’a pas répondu ou ne pouvait pas répondre. Les ventes d’appareils photo numériques ont dépassé les caméras de cinéma en 2004. Kodak a déclaré faillite en 2012.

Il est facile de voir cette histoire comme un manque d’innovation et, bien sûr, c’est vrai en partie. Les leçons du dilemme de l’innovateur sont évidentes dans cette histoire: les dirigeants d’entreprise ignorent souvent la menace posée par les technologies perturbatrices jusqu’à ce qu’il soit trop tard.

Ce serait une erreur, cependant, de penser que cette histoire ne concerne que l’innovation. C’est beaucoup plus que cela. Nous reconnaissons tous maintenant que la technologie numérique, sous ses nombreuses formes, perturbe les entreprises traditionnelles. Maintenant, nous devons nous demander: Qu’est-ce que nous allons faire, en tant que dirigeants, pour résoudre ce problème? En d’autres termes, nous sentons la menace. Nous nous trouvons maintenant face à une nouvelle question: comment devrions-nous réagir?

Borders, la chaîne de librairies, a certainement senti la menace. En 2006, Amazon.com avait dépassé Borders en termes de ventes. Le grand détaillant de briques et de mortier avait du mal à réagir. Les frontières étaient confrontées à une poignée de problèmes. Sa stratégie de superstore, qui proposait une sélection incomparable de livres et de musique aux clients dans les années 1990, ne suffisait plus pour rester en avance sur ses concurrents: les détaillants basés sur Internet pouvaient proposer littéralement tous les livres imprimés dans le monde, sans avoir pour soutenir les magasins géants. Si la sélection en magasin constituait autrefois son avantage concurrentiel, elle ne fonctionnait plus. Les frontières devraient trouver autre chose. Peut-être pourrait-il compenser en construisant une entreprise en ligne robuste? Pourtant, sa réponse à la menace de la vente au détail sur Internet semble, rétrospectivement, une stratégie évidemment vouée à l’échec. De 2001 à 2008, Borders a confié ses activités Internet à Amazon.

Accroissant la pression, Amazon a sorti son premier e-reader Kindle en novembre 2007. Cet appareil, qui a connu un grand succès dès le jour de son lancement, a ouvert un nouveau front dans la guerre des librairies physiques. Maintenant, ce n’était pas simplement une bataille entre la vente au détail physique et le commerce électronique. Les consommateurs peuvent désormais télécharger des livres électroniques directement sur leurs appareils de poche. Deux ans plus tard, Apple a lancé l’iPad avec sa propre librairie numérique. En 2010, Barnes & Noble a suivi avec NOOK, un produit qu’elle avait développé. Plus tard cette année-là, Borders a annoncé un partenariat avec Kobo, une start-up canadienne récemment entrée dans le secteur des lecteurs électroniques. Mais c’était trop peu, trop tard. En 2011, Borders a annoncé sa fermeture définitive.

Il semble que les frontières n’aient pas nié avoir à réagir à la menace numérique. Contrairement à Kodak, il a répondu. Mais Borders n’a jamais été en mesure d’adopter et d’intégrer les capacités numériques et les méthodes d’exploitation qui les accompagnent. En d’autres termes, il a juste choisi la mauvaise réponse.

Comment les marques avisées gagnent

Seul le leader le plus obstiné écarterait la menace posée par la technologie numérique. En effet, nous prenons pour acquis que la technologie numérique est là pour rester. Il a transformé (pour le meilleur et pour le pire) notre monde et le monde dans lequel nous travaillons. Il a mis des entreprises importantes en faillite et a créé une génération de nouvelles entreprises.

Mais l’économie a aussi changé. Ce n’est pas seulement la présence de la technologie. Au lieu de cela, ce qui a changé, ce sont les nouvelles choses que les gens font grâce à la technologie. Les personnes disposent désormais de nouvelles capacités remarquables pour communiquer entre elles, directement et indirectement, et avec les organisations qui servent leurs intérêts. Les gens peuvent partager des messages personnels avec des amis, des groupes et des étrangers du monde entier. Les internautes peuvent donner leur avis sur les produits d’un marchand en postant des avis en ligne. Et les organisations qui répondent aux besoins de ces personnes peuvent également tirer parti de ces riches canaux de communication. Ils peuvent voir presque immédiatement les performances de leurs produits en ligne. Qu’est-ce qui se vend? Que disent les gens à leur sujet? Quelles fonctionnalités fonctionnent? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas?

Les entreprises avisées profitent de cette nouvelle capacité de communication. Ils essaient continuellement de nouvelles choses sur le marché, testant et ajustant rapidement en fonction de ce qu’ils ont appris. Au milieu des années 2000, le détaillant espagnol Zara est devenu bien connu pour son approche dite de la mode rapide, une approche rendue possible par la technologie numérique. Zara produit chaque année jusqu’à dix mille dessins, dont beaucoup vivent très peu de temps. Il produit les conceptions en petit nombre, observe ce qui fonctionne, communique rapidement avec les centres de conception et ajuste en fonction de ce qu’il a appris. Les clients ne savent peut-être pas qu’ils fournissent des informations en retour, mais ils votent avec leur portefeuille et la société considère cette information comme un élément vital.

Dans un domaine plus purement numérique, Google est devenu le moteur de recherche dominant, en partie parce qu’il a tiré parti de la puissance de la réalisation de petites expériences en continu pour optimiser son service. Certains experts estiment que Google pourrait exécuter plus de trente mille expériences par an pour améliorer son produit de recherche. Si vous avez utilisé Google (et qui ne l’a pas fait?), Vous avez probablement participé à bon nombre de ces expériences.

Vous pouvez penser à la fois aux histoires de Zara et de Google comme à la même chose: des entreprises engagées dans ce que nous appelons une conversation à double sens avec le marché. Les entreprises qui évoluaient annuellement à un rythme annuel peuvent essayer de nouvelles choses, apprendre de leurs interactions avec les clients et ajuster leurs plans rapidement. En réponse, les clients voient les nouvelles offres des entreprises, votent avec leur portefeuille et expriment leurs sentiments avec leurs avis, leurs tweets, leurs publications Facebook et leurs vidéos YouTube. Tout cela se passe incroyablement vite. Et la vitesse et la richesse de cette conversation exercent une pression fondamentale sur les entreprises, les gouvernements et d’autres institutions: elles doivent changer leur façon de réagir au marché ou suivre le même chemin que Kodak, Borders et une longue liste d’autres.

La conversation bidirectionnelle nécessite un changement de direction

Souvent, nous ne parvenons pas à réévaluer en profondeur la manière dont nous gérons notre entreprise dans son ensemble à l’ère de la technologie numérique. Au lieu de cela, la réponse standard des organisations existantes a été de créer une capacité informatique autonome ou externalisée.

C’est un héritage non seulement de la façon dont nous pensons à la technologie, mais aussi de la façon dont nous pensons et structurons nos organisations, héritage des innovations très réussies du siècle dernier: la chaîne de montage de Henry Ford, les principes de gestion scientifique de Taylor et les modèle d’ingénierie des organisations. Cet héritage de ségrégation fonctionnelle au nom de l’efficacité est logique dans certains contextes, mais malheureusement, il ne fonctionne pas dans la réalité numérique. La complexité des systèmes logiciels, le défi de prédire ce que le marché veut, le rythme des changements au sein du marché lui-même, tout cela fausse les chances de ces approches autonomes.

Lorsque Borders a externalisé sa librairie Internet à Amazon, elle a fait plus que céder le contrôle de cette chaîne à un concurrent. Cela lui a manqué une opportunité cruciale d’entretenir une conversation à double sens avec ce segment de clientèle émergent, de s’engager avec ce nouveau type de comportement client, de connaître ce que le client voulait et de savoir comment le servir en ligne. Peu importe que Borders ne sache pas comment gérer une entreprise de commerce électronique en 2001; presque personne ne l’a fait à l’époque. En effet, vous pourriez affirmer qu’Amazon savait à peine comment le faire à l’époque. Au lieu de cela, entre 2001 et 2008, Borders a donné à Amazon l’occasion d’apprendre, sur le nickel de Borders et avec ses clients, comment gagner – et tout cela parce qu’il permettait à Amazon de s’asseoir au milieu d’une conversation que Borders aurait dû avoir directement avec ses propres clients.

Le nouveau cahier créé par le secteur de la technologie nous donne la possibilité d’intégrer cette conversation dans les deux sens au plus profond du tissu de nos organisations.
Prenons un moment pour regarder ce livre de jeu et voyons pourquoi il est pertinent pour nous.

Agile: un livre de lecture pour l’ère de l’information

Les premières personnes à chercher un nouveau livre de jeu étaient des ingénieurs en logiciel travaillant dans les années 1980 et 1990. Une poignée de praticiens frustrés et réfléchis ont examiné le processus de développement logiciel et demandé pourquoi, à l’époque, il semblait difficile de créer des systèmes logiciels efficaces. (En regardant en arrière, il est facile de voir pourquoi il y a tant de frustration. Une étude bien connue de cette période – le rapport CHAOS (1994), de The Standish Group – a révélé que 84% des projets informatiques échouaient dépassement des coûts ou des délais.) Ces praticiens ont conclu que les méthodes que nous utilisions pour créer des logiciels étaient jusque-là basées sur un modèle erroné.

Les modèles de développement de logiciels qui étaient dominants à l’époque étaient basés sur les modèles de processus consacrés du siècle dernier. Mais ils étaient basés sur la construction de choses comme des voitures et des bâtiments. Des choses qui avaient des exigences concrètes et faciles à comprendre. Choses avec des contraintes et des charges et d’autres propriétés qui pourraient être calculées avec des équations éprouvées. Ce que vous pouvez comprendre en détail avant la fabrication, puis créer des plans que vous pouvez transmettre aux constructeurs. Plans qui n’ont pas changé après le démarrage du processus d’assemblage.

Notre groupe de praticiens frustrés a réalisé la différence essentielle dans l’utilisation de logiciels: les exigences semblaient toujours changer après le démarrage du projet. Pendant des années, les programmeurs ont mené cette bataille en luttant contre les changements d’exigences. Mais ce groupe a adopté une approche différente. Ils ont demandé: Et si nous embrassions le changement? Et si, pour une raison quelconque, l’évolution des exigences faisait inévitablement partie du processus de développement logiciel, et si nous optimisions notre processus de changement?

Si vous avez été proche du monde de la technologie numérique, vous reconnaîtrez cette question comme le germe de ce qui est finalement devenu le mouvement agile. Autrefois une sorte d’insurrection contre-culturelle, l’agile est devenu un courant dominant et est en passe de devenir le modèle de processus dominant pour le développement de logiciels.

Agile embrasse le changement de différentes manières, mais utilise essentiellement deux techniques. Premièrement, il divise le travail en petites tailles de lots et, deuxièmement, il utilise les informations en continu du marché pour orienter les progrès. Ainsi, contrairement à une chaîne de montage (où le client ne voit pas la voiture tant que le produit n’est pas complètement traversé), dans un processus agile, une petite unité de logiciel est créée et présentée à un utilisateur, un compte-rendu est collecté et sur la base de ces commentaires, l’équipe décide des prochaines étapes à suivre. Peut-être que l’équipe continue comme prévu. Peut-être que l’équipe ajuste ses priorités. Peut-être que l’équipe conçoit quelque chose de nouveau. La capacité de créer un cycle de rétroaction continue est la chose la plus importante que nous gagnons alors que notre économie passe de la fabrication de biens durables à la production de logiciels et à la fourniture de services fondés sur des logiciels. Cette boucle de rétroaction nous permet d’intégrer l’apprentissage à notre rythme de fonctionnement quotidien.

Les implications de ce changement de processus sont profondes. Maintenant, les équipes ne travaillent pas strictement à un plan prédéfini. Au lieu de cela, ils utilisent la boucle de rétroaction pour apprendre leur voie à suivre. Ils ne peuvent pas promettre qu’ils produiront un modèle T à un moment donné. Au lieu de cela, ils décident quoi construire car ils sont en train de le construire.

Si vous examinez les méthodes développées au cours des vingt-cinq dernières années dans le monde du logiciel, vous constaterez que bon nombre des idées les plus influentes partagent le concept agile de boucle de rétroaction continue – cette notion de conversation continue avec sur le marché, qu’il s’agisse de concepteurs apportant les idées de conception centrée utilisateur, de pensée de conception et d’UX lean, des entrepreneurs tels qu’Eric Ries et Steve Blank apportant une start-up et un développement client lean, ou des technologues apportant des méthodes lean et agiles et des pratiques DevOps.

Mais plus que cela, nous avons vu comment ces nouvelles méthodes d’implication du marché ont conduit à de nouvelles approches en matière de leadership. Nous avons observé et participé au développement de ces méthodes et nous sommes ravis de vous en faire rapport. Nous avons vu toute une industrie et un ensemble de connaissances commencer à rassembler sur le travail de manière à créer une conversation à double sens avec le marché, et nous sommes ravis de partager ce que nous avons appris avec vous. Comme vous le verrez, ces méthodes s’appliquent bien au-delà des frontières de la technologie.

Nous avons nommé notre livre Sense and Respond car nous aimons la façon dont cette phrase décrit le mécanisme de base, la boucle de rétroaction, au centre de cette approche. Les thèmes les plus importants qui sous-tendent l’approche sens et réponse se trouvent dans ces cinq principes clés.

  1. Créer des conversations bidirectionnelles. La technologie numérique nous a donné la nouvelle capacité d’entretenir des conversations à double sens avec nos marchés et nos clients. Que veut le marché? Et par marché ici, nous entendons les gens. (Lorsque nous parlons d’être centré sur l’utilisateur, le client et l’humain, nous faisons référence à cette idée.) Comprendre les besoins non exprimés et non satisfaits des personnes qui utilisent nos produits, nos services et notre technologie est la clé pour libérer de la valeur. . Cette capacité est la clé du succès à l’ère numérique: nous n’avons pas à prédire ce qui fonctionnera. Au lieu de cela, nous pouvons écouter, faire des suppositions crédibles, obtenir des informations en temps quasi réel et nous ajuster.
  2. Concentrez-vous sur les résultats. À l’ère numérique, il est difficile, voire impossible, de prédire quelles fonctionnalités du produit sont nécessaires sur le marché. Pourtant, souvent, nous planifions nos fonctionnalités et gérons nos cycles économiques comme si nous savions exactement ce qui allait fonctionner. Nous gérons en spécifiant des sorties, ce que nous allons faire. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer sur les résultats: la direction doit déclarer les résultats qu’elle souhaite obtenir, puis mettre en place ses équipes pour déterminer comment y parvenir. Cela signifie que nous devons créer les conditions dans lesquelles les équipes peuvent essayer différentes approches, expérimenter, apprendre et découvrir ce qui fonctionne par essais et erreurs.
  3. Adoptez le changement continu et les processus continus. Les pratiques modernes de développement numérique permettent aux équipes de faire de petits changements de manière continue. Cela leur permet d’effectuer les ajustements nécessaires lorsqu’ils utilisent une approche sensée et réactive. Mais cela change également notre façon de planifier, car nous apprenons et ajustons continuellement nos plans au fur et à mesure. Et cela modifie notre budget, car nous ne pouvons plus nous permettre de prendre des engagements un an à l’avance lorsque nous apprenons tous les jours. Et cela change la façon dont nous commercialisons, vendons et. . . tellement plus. Nous devons nous éloigner des processus de fabrication en gros lots et adopter des processus continus en petits lots.
  4. Créer une collaboration. Tous les grands efforts numériques sont des collaborations – entre un créateur et le public. Entre développeurs et opérateurs. Entre designers et acteurs de l’entreprise. Vous devez développer profondément la collaboration et briser les murs où vous les trouvez. Cela signifie que nous devons réfléchir à la manière dont nous organisons nos équipes, nos départements, nos programmes et nos initiatives.
  5. Créer une culture d’apprentissage. Détecter et réagir signifie adopter une méthode de travail axée sur l’apprentissage continu, qui nécessite des modifications importantes des processus et des structures organisationnelles. Ce besoin de changement, à son tour, signifie que nous devons construire une culture d’apprentissage, ce qui nécessite ouverture, humilité et permission pour échouer. Cela signifie soutenir la curiosité et la collaboration. Cela signifie avoir la volonté d’admettre que nous ne connaissons pas vraiment la réponse et la volonté de la trouver. Enfin, cela signifie embrasser le changement et embrasser l’idée que le logiciel est un support continu et modifiable.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *